When Delhi was under colonial rule it suffered from an excess of venomous cobras. To curb the population the government paid a bounty for dead cobras. This triggered entrepreneurs to start breeding cobras to collect the bounty. When the government figured out what was happening, they discontinued the bounty which meant all the cobras being bred were worthless and were thus set free, increasing the cobra population significantly. Cuando Delhi estaba bajo el dominio colonial, sufrió de un exceso de cobras venenosas. Para controlar la población, el gobierno pagaba una recompensa por las cobras muertas. Esto incentivó a los emprendedores a empezar a criar cobras para cobrar la recompensa. Cuando el gobierno se dio cuenta de lo que estaba sucediendo, discontinuaron la recompensa, lo que significaba que todas las cobras que se estaban criando no tenían valor y por lo tanto fueron liberadas, aumentando significativamente la población de cobras.
The Cobra effect is when the solution for a problem unintentionally makes the problem worse. And it happens more often than you might think. There are similar stories about incentives to kill rats in Hanoi, incentives to reduce greenhouse gasses, incentives to reduce narcotic production, and more. El Efecto Cobra es cuando la solución para un problema hace que el problema empeore involuntariamente. Y sucede más a menudo de lo que podrías pensar. Hay historias similares sobre incentivos para matar ratas en Hanoi, incentivos para reducir los gases de efecto invernadero, incentivos para reducir la producción de narcóticos, y más.
I am also struck by the idea that incentives that sound terrible might actually produce good outcomes. I heard a story from a friend in South Africa that their town had legalized the hunting of endangered rhinoceroses. This sounds like a shockingly bad idea. But they instituted a very large fee that a hunter would have to pay that would be split with the farmer whose land the rhino was on. Farmers who used to tip off poachers to get rhinos off their land would now aggressively defend the rhino against poachers. I don’t know how widespread the program was but my friend suggested that at least in the first few years the population increased meaningfully. También me llama la atención la idea de que los incentivos que suenan terribles podrían producir resultados positivos. Escuché una historia de un amigo en Sudáfrica de que su pueblo había legalizado la caza de rinocerontes en peligro de extinción. Esto suena como una idea terriblemente mala. Pero instituyeron una tarifa muy alta que un cazador tendría que pagar y que se dividiría con el agricultor cuya tierra estaba el rinoceronte. Los agricultores que solían dar información a los cazadores furtivos para sacar a los rinocerontes de su tierra ahora defenderían agresivamente al rinoceronte contra los cazadores furtivos. No sé qué tan extendido era el programa, pero mi amigo sugirió que al menos en los primeros años la población aumentó significativamente.
There are more examples like this. The unsavory practice of keeping animals captive in zoos and aquariums has increased enthusiasm for protecting animals in the wild. Safe injection sites reduce negative externalities of illegal drug use. Sex education reduces incidences of teen pregnancy. Hay más ejemplos como este. La práctica desagradable de mantener animales en cautiverio en zoológicos y acuarios ha aumentado el entusiasmo por proteger a los animales en la naturaleza. Los sitios seguros de inyección reducen las externalidades negativas del uso ilegal de drogas. La educación sexual reduce los casos de embarazo adolescente.
We get caught in these traps all the time as consumers. My favorite example is unlimited data cell phone plans. Everyone thinks they want an unlimited data plan. But at the incentive level the goal for the carrier there is to give you the minimum level of service required just so you won’t switch carriers. Instead if you have a plan where you pay for data their incentive is to make your experience using data as fast and as great as possible so you are inclined to use more. Caemos en estas trampas todo el tiempo como consumidores. Mi ejemplo favorito son los planes de telefonía móvil con datos ilimitados. Todos piensan que quieren un plan de datos ilimitados. Pero a nivel de incentivos, el objetivo para la compañía es darte el nivel mínimo de servicio requerido para que no cambies de compañía. En cambio, si tienes un plan donde pagas por datos, su incentivo es hacer que tu experiencia usando datos sea lo más rápida y genial posible para que tengas la inclinación de usar más.
I think of this all the time in the context of running a company. People propose things that seem like commonsense solutions that end up creating a ton of perverse incentives downstream. For example: Pienso en esto todo el tiempo en el contexto de dirigir una empresa. La gente propone cosas que parecen soluciones de sentido común pero que terminan creando un montón de incentivos perversos a largo plazo. Por ejemplo:
- “everyone should share feedback directly instead of through managers” leads to people either withholding valuable feedback to maintain relationships or damaging relationships if they can’t share such feedback elegantly. This is a job the manager is trained to do. “todos deberían compartir retroalimentación directamente en lugar de a través de los gerentes” lleva a que las personas retengan retroalimentación valiosa para mantener relaciones o dañen relaciones si no pueden compartir esa retroalimentación de manera elegante. Este es un trabajo para el que el gerente está entrenado.
- “Let’s create a comprehensive description of what it takes to do each job at each level” leads to people only doing things that were written down rather than the common sense things that someone really at that level would naturally understand. The more comprehensive you attempt to make it the more trapped you are by it. The reason these things are vague is because all jobs of any meaning have tons of discretion and people are often only able to demonstrate they are at a certain level by how well they operate within that uncertainty. Almost by definition if you have to tell someone exactly what the job is then they aren’t there yet, outside of the most junior roles. “Creemos una descripción exhaustiva de lo que se necesita para hacer cada trabajo en cada nivel” lleva a que las personas solo hagan las cosas que están escritas en lugar de las cosas de sentido común que alguien realmente en ese nivel entendería naturalmente. Cuanto más exhaustivo intentes hacerlo, más atrapado estarás por ello. La razón por la que estas cosas son vagas es porque todos los trabajos de algún significado tienen un montón de discreción y las personas a menudo solo pueden demostrar que están en cierto nivel por lo bien que operan dentro de esa incertidumbre. Casi por definición, si tienes que decirle a alguien exactamente cuál es el trabajo, entonces esa persona aún no está ahí, fuera de los roles más junior.
- “Let’s cross calibrate against a wide set of other teams” when the teams don’t deeply understand one another’s work leads to a lowest common denominator understanding of value creation. Things like organizational size or how much press something got become important features when in practice making big impact with a small team or doing important work that nobody sees are likely much more important to emphasize. “Calibremos en comparación con un amplio conjunto de otros equipos” cuando los equipos no entienden profundamente el trabajo de los demás lleva a una comprensión del valor de creación más bajo común. Cosas como el tamaño de la organización o cuánta prensa obtuvo algo se vuelven características importantes cuando en la práctica hacer un gran impacto con un equipo pequeño o hacer un trabajo importante que nadie ve probablemente sean mucho más importantes de enfatizar.
As Sam Altman wrote in a recent blog post: “Incentives are superpowers; set them carefully.” Como escribió Sam Altman en una reciente publicación de blog: “Los incentivos son superpoderes; establécelos cuidadosamente.”