Imagine you run a call center and you want to provide the team with productivity targets. You start with the number of calls people take, but your reps start hanging up on people so they will call back and double their volume. Next you go with customer satisfaction but your reps start giving everyone refunds even when it isn’t merited. You try length of time spent on calls and suddenly all your customers are on hold for hours. This problem is the foundation of Goodhart’s law, which states that “when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” Imagina que diriges un centro de llamadas y quieres establecer objetivos de productividad para el equipo. Comienzas con la cantidad de llamadas que las personas atienden, pero tus representantes comienzan a colgar a las personas para que vuelvan a llamar y dupliquen su volumen. Luego intentas con la satisfacción del cliente, pero tus representantes comienzan a dar reembolsos a todos incluso cuando no está justificado. Pruebas con el tiempo que pasan en las llamadas y de repente todos tus clientes están en espera durante horas. Este problema es la base de la ley de Goodhart, que establece que 'cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida'.
This law applies to more than just productivity targets. If you target clicks in News Feed you get clickbait. If you target comments you get quizzes. If you create a bounty to get rid of snakes in your town people start breeding snakes and the population goes up instead of down. You get the idea. Esta ley se aplica a más que solo los objetivos de productividad. Si te enfocas en los clics en el Feed de Noticias, obtienes sensacionalismo. Si te enfocas en los comentarios, obtienes cuestionarios. Si creas una recompensa para deshacerte de las serpientes en tu ciudad, la gente comienza a criar serpientes y la población aumenta en lugar de disminuir. Ya captas la idea.
I believe I have observed a novel form of this law: when a company slogan becomes an article of faith, it ceases to be a good slogan. For a long time Facebook was guided by the slogan “Move Fast and Break Things” until we were forced to retire it after it was serially and irreparably misunderstood. I fear the same thing for another internal mantra we have, to “Focus on Impact.” Creo haber observado una forma novedosa de esta ley: cuando un lema de empresa se convierte en un artículo de fe, deja de ser un buen lema. Durante mucho tiempo, Facebook fue guiado por el lema 'Muévete rápido y rompe cosas' hasta que nos vimos obligados a retirarlo después de que fue malinterpretado repetidamente e irreparablemente. Temo lo mismo para otro mantra interno que tenemos, 'Enfócate en el Impacto'.
Taken at face value, Focus on Impact seems pretty unobjectionable. Our value in the world is the impact we have on the people who use our products. I don’t think anyone would argue we should celebrate someone who works on something that doesn’t matter to the company, even if they worked very hard on it. The idea here is to be discerning about what really matters . Tomado literalmente, 'Enfócate en el Impacto' parece bastante aceptable. Nuestro valor en el mundo es el impacto que tenemos en las personas que usan nuestros productos. No creo que nadie argumentaría que deberíamos celebrar a alguien que trabaja en algo que no importa a la empresa, incluso si trabajó muy duro en ello. La idea aquí es ser selectivo sobre lo que realmente importa.
But there is a growing perception that this slogan somehow justifies a focus on short term gains. There is nothing in the words themselves that implies a short time horizon. And in my experience, Meta and its founder have always taken an impressively long-term view. But misconceptions like this have a way of taking hold and becoming self-fulfilling, and even the underlying fear that they’re true can be poison to company culture. So if you want people to focus on doing the work that has the most impact, how do you make clear what kind of impact you’re talking about? Pero hay una percepción creciente de que este lema de alguna manera justifica un enfoque en ganancias a corto plazo. No hay nada en las palabras mismas que implique un horizonte temporal corto. Y en mi experiencia, Meta y su fundador siempre han tenido una visión impresionantemente a largo plazo. Pero malentendidos como este tienen una forma de arraigarse y convertirse en profecías autocumplidas, e incluso el temor subyacente de que sean ciertos puede ser veneno para la cultura empresarial. Entonces, si quieres que las personas se enfoquen en hacer el trabajo que tiene el mayor impacto, ¿cómo puedes dejar claro de qué tipo de impacto estás hablando?
Certainly you can explain to people what you mean by impact and also what you don’t mean. But the cues they will observe more closely are the things you celebrate and reward. People will notice if you celebrate the launch of something new but not the successful maintenance of something old. If you never celebrate a team shutting down a program or having a convincing failure then people will naturally gravitate in the opposite direction. Over time these trends compound until you have technical debt and feature creep. \ Ciertamente puedes explicar a las personas lo que quieres decir con impacto y también lo que no quieres decir. Pero las señales que observarán más de cerca son las cosas que celebras y recompensas. Las personas notarán si celebras el lanzamiento de algo nuevo pero no el mantenimiento exitoso de algo antiguo. Si nunca celebras a un equipo que cierra un programa o tiene un fracaso convincente, entonces naturalmente las personas se inclinarán en la dirección opuesta. Con el tiempo, estas tendencias se acumulan hasta que tienes deuda técnica y características no deseadas.
What I find fascinating is that people will take these courses of action even if they don’t believe it is the right thing to do. And they aren’t doing it cynically or out of petty self interest. It is just who we are as a species — we try to meet the cultural expectations around us first and foremost. Lo que encuentro fascinante es que las personas seguirán estos cursos de acción incluso si no creen que sea lo correcto. Y no lo hacen de manera cínica ni por interés propio mezquino. Es simplemente lo que somos como especie: intentamos cumplir primero y ante todo con las expectativas culturales que nos rodean.
To that end a more powerful fix to this problem is to give people stronger ownership over their cultural context. If they don’t feel safe advocating to change their context they will just quietly work to succeed within it. This is hard when teams are growing so quickly that their membership is constantly in flux. If someone gets a new manager or a new direction every few months they will naturally have less faith that their well intentioned long term efforts will be rewarded. They will naturally seek more measurable gains on shorter timelines. Por lo tanto, una solución más poderosa a este problema es dar a las personas una mayor responsabilidad sobre su contexto cultural. Si no se sienten seguros de abogar por cambiar su contexto, simplemente trabajarán en silencio para tener éxito dentro de él. Esto es difícil cuando los equipos están creciendo tan rápido que su membresía está constantemente en flujo. Si alguien recibe un nuevo gerente o una nueva dirección cada pocos meses, naturalmente tendrán menos fe en que sus esfuerzos a largo plazo bien intencionados serán recompensados. Naturalmente buscarán ganancias más medibles en plazos más cortos.